Tengo años escuchando la misma conversación: “los jóvenes ya no duran en las empresas, dos años como máximo y se van”. Lo he oído en pasillos, en juntas, en entrevistas… y hasta me he unido a esa plática. La historia siempre es la misma: la empresa los capacita, invierte, los forma… y un día, sin remordimiento, se van.
Les pregunté directamente por qué. Ninguno dijo que se iba a emprender. Todos respondieron lo mismo: “me ofrecieron más”. Otro estado, mejores prestaciones, un salario mayor.
Entonces me di a la tarea de investigar. Y encontré respuestas, no absolutas, porque este es un tema controversial, pero sí reales. Lo cierto es que son pocas las empresas que han logrado adaptarse de verdad a las nuevas generaciones.
Y fue ahí donde la antropología social me ayudó a abrir la mirada, a salirme de la caja. Descubrí que ya no basta con repetir el discurso de “ponte la camiseta”, porque las generaciones actuales aprendieron que esa promesa no siempre se cumple.
Zygmunt Bauman lo explica con su concepto de modernidad líquida: vivimos en un mundo donde nada es sólido, ni siquiera las trayectorias laborales. Permanecer años en un puesto lineal, ganando lo mismo, no es lealtad: es un sinsentido frente a un mercado que ofrece movimiento.
Byung-Chul Han lo lleva más lejos en «La sociedad del cansancio», donde plantea que vivimos autoexplotándonos, creyendo que ese esfuerzo traerá recompensas… pero si no se traducen en hechos —en reconocimiento, en crecimiento, en salario— lo único que queda es desgaste.
Y esto no es solo Generación Z. Los Millennials ya están en sus cuarentas y tampoco compran la promesa de esperar eternamente. Lo entendieron bien: si no hay movilidad jerárquica, al menos el salario debe evolucionar con el tiempo.
Y no estoy solo en esta reflexión. Lindsey Pollak, en «The Remix», muestra cómo gestionar equipos multigeneracionales es un reto pero también una ventaja competitiva, si sabemos adaptarnos. Y Christian Madsbjerg, en The Moment of Clarity, nos recuerda que los números no alcanzan: para entender a la gente necesitamos “thick data”, la experiencia humana, lo que se siente dentro de la organización.
Cuando decimos “justo”, no hablamos solo de dinero, hablamos de dar, compartir y cuidar. Eso es lo que un colaborador espera. Es respeto por su trabajo. Dar lo justo es reconocer, y reconocer es retribuir: “hacemos algo juntos, y te comparto triunfo, mérito y el dinero”. A veces nos cuesta mucho entender que, en la mente de los colaboradores, esa es la verdadera justicia. No es discurso, son hechos.
Al final, lo evidente es lo que más nos cuesta escuchar: el dinero sí importa. Negarlo no protege a nadie. Reconocerlo, en cambio, permite a las empresas diseñar esquemas más justos y humanos. Porque mientras algunos colaboradores estarán solo de paso, lo que sí podemos hacer es que, mientras estén con nosotros, sientan que valió la pena quedarse.
Les pregunté directamente por qué. Ninguno dijo que se iba a emprender. Todos respondieron lo mismo: “me ofrecieron más”. Otro estado, mejores prestaciones, un salario mayor.
Entonces me di a la tarea de investigar. Y encontré respuestas, no absolutas, porque este es un tema controversial, pero sí reales. Lo cierto es que son pocas las empresas que han logrado adaptarse de verdad a las nuevas generaciones.
Y fue ahí donde la antropología social me ayudó a abrir la mirada, a salirme de la caja. Descubrí que ya no basta con repetir el discurso de “ponte la camiseta”, porque las generaciones actuales aprendieron que esa promesa no siempre se cumple.
Zygmunt Bauman lo explica con su concepto de modernidad líquida: vivimos en un mundo donde nada es sólido, ni siquiera las trayectorias laborales. Permanecer años en un puesto lineal, ganando lo mismo, no es lealtad: es un sinsentido frente a un mercado que ofrece movimiento.
Byung-Chul Han lo lleva más lejos en «La sociedad del cansancio», donde plantea que vivimos autoexplotándonos, creyendo que ese esfuerzo traerá recompensas… pero si no se traducen en hechos —en reconocimiento, en crecimiento, en salario— lo único que queda es desgaste.
Y esto no es solo Generación Z. Los Millennials ya están en sus cuarentas y tampoco compran la promesa de esperar eternamente. Lo entendieron bien: si no hay movilidad jerárquica, al menos el salario debe evolucionar con el tiempo.
Y no estoy solo en esta reflexión. Lindsey Pollak, en «The Remix», muestra cómo gestionar equipos multigeneracionales es un reto pero también una ventaja competitiva, si sabemos adaptarnos. Y Christian Madsbjerg, en The Moment of Clarity, nos recuerda que los números no alcanzan: para entender a la gente necesitamos “thick data”, la experiencia humana, lo que se siente dentro de la organización.
Cuando decimos “justo”, no hablamos solo de dinero, hablamos de dar, compartir y cuidar. Eso es lo que un colaborador espera. Es respeto por su trabajo. Dar lo justo es reconocer, y reconocer es retribuir: “hacemos algo juntos, y te comparto triunfo, mérito y el dinero”. A veces nos cuesta mucho entender que, en la mente de los colaboradores, esa es la verdadera justicia. No es discurso, son hechos.
Al final, lo evidente es lo que más nos cuesta escuchar: el dinero sí importa. Negarlo no protege a nadie. Reconocerlo, en cambio, permite a las empresas diseñar esquemas más justos y humanos. Porque mientras algunos colaboradores estarán solo de paso, lo que sí podemos hacer es que, mientras estén con nosotros, sientan que valió la pena quedarse.
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